À mesure que les services financiers se numérisent, les cybermenaces, la fraude et les défaillances opérationnelles augmentent fortement, exposant les institutions à des risques financiers et réputationnels importants. Entre cyberattaques de grande ampleur, pannes systèmes et fraudes sophistiquées, la gestion de ces risques est devenue une priorité stratégique. Dans ce contexte évolutif, le défi consiste à renforcer la résilience tout en s’adaptant à des menaces toujours plus complexes et rapides.

Découvrez la synthèse et la vidéo du panel “Swordfish : Cyber and Operational Risk” entre Franck Cormary, Expert, Civipol, Laurent Kocinski, CEO, Meelo, Aymeric Picaud, Head of Risk Consultants, Stoik, modéré par Franck Guiader, Head of Innovation & FinTech Practice, Gide, à l’occasion de FinTech R:Evolution | #FFT26 | Flight to Quality.

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A. Un changement de nature : du risque technique au risque existentiel

La nature du risque cyber a fondamentalement changé. Pendant longtemps, la cybersécurité était perçue comme une problématique technique, relevant du périmètre des directions informatiques et des équipes de sécurité spécialisées. Elle était gérée comme un risque opérationnel parmi d’autres, à maîtriser, à assurer, à confiner. Ce cadre de référence est désormais obsolète.

La sophistication et la coordination des attaques ont transformé le risque cyber. Des incidents autrefois isolés (tentatives d’intrusion opportunistes, malwares généralistes) sont devenus des opérations industrialisées, parfois conduites avec des ressources et un niveau d’organisation comparables à ceux d’acteurs étatiques. Les attaques les plus récentes étaient en effet des campagnes longues, patientes et ciblées, combinant ingénierie sociale, exploitation de vulnérabilité dite “zero-day” et désinformation. 

Dans ce contexte, le secteur financier est une cible prioritaire : les flux de capitaux, les données personnelles et l’infrastructure de confiance qu’il représente en font l’un des systèmes les plus attrayants pour des attaquants de toutes natures.

Ce risque n’est plus théorique. Plusieurs incidents récents – dont certains impliquant des prestataires cloud majeurs ou des processeurs de paiement – ont démontré la capacité des attaquants à déclencher des effets en cascade affectant simultanément plusieurs institutions. Il convient désormais de se demander quand une attaque d’ampleur systémique surviendra et si les institutions seront en mesure d’en absorber les conséquences.

B. L’interdépendance des infrastructures financières modernes : source d’efficacité et de fragilité

Les systèmes financiers contemporains reposent sur un réseau dense de composants interconnectés : systèmes de paiement, plateformes bancaires, mécanismes de compensation, infrastructure cloud. Cette interconnexion produit des gains d’efficacité considérables (réduction des coûts, accélération des traitements, meilleure gestion de la liquidité) mais elle crée simultanément une fragilité structurelle que les acteurs individuels ne peuvent pas gérer seuls.

La concentration de l’infrastructure sur un nombre limité de fournisseurs amplifie ce risque. Un incident sur un nœud critique peut se propager instantanément à l’ensemble du système, contournant les périmètres de sécurité des institutions individuelles. Cette architecture de dépendances crée des « points de défaillance unique » (Single Points of Failure) à l’échelle systémique : des vulnérabilités que les acteurs pris individuellement ne peuvent ni identifier ni corriger.

Pour les acteurs fintech, la sécurité ne peut plus être une stratégie purement défensive et individuelle. Elle doit devenir une capacité collective, coordonnée entre acteurs de l’industrie, régulateurs et prestataires technologiques. Les exercices de simulation d’incident à grande échelle sont précisément conçus pour tester cette coordination et identifier les maillons faibles avant qu’une crise réelle ne les révèle.

C. La cybersécurité est devenue un sujet de gouvernance

La cybersécurité doit cesser d’être une préoccupation technique déléguée aux équipes IT pour devenir une responsabilité stratégique portée au plus haut niveau de gouvernance. Les conseils d’administration doivent s’approprier le risque cyber au même titre que le risque de crédit, le risque de marché ou le risque de liquidité.

Concrètement, cela implique l’intégration du risque cyber dans les cadres de gestion du risque existants : scénarios de stress test incluant des hypothèses d’attaque cyber majeure, cartographie des dépendances critiques sur des prestataires tiers, plans de continuité d’activité testés régulièrement et non simplement documentés. 

La régulation va dans ce sens : le règlement DORA (Digital Operational Resilience Act), entré en vigueur en Europe en janvier 2025, impose aux institutions financières des exigences précises en matière de tests de résilience, de gestion des risques liés aux tiers et de reporting des incidents.

D. En cybersécurité, la priorité est de résister et redémarrer vite

La sécurité parfaite n’est pas atteignable, et prétendre le contraire est une illusion dangereuse qui conduit à une allocation sous-optimale des ressources. L’objectif réaliste et opérationnellement pertinent est la résilience : la capacité à détecter rapidement une attaque, à la contenir, à en limiter les effets, et à se rétablir dans des délais compatibles avec la continuité des services critiques.

Cette posture implique un investissement non seulement dans les capacités préventives (firewall, chiffrement, gestion des accès) mais aussi dans les capacités de détection et de réponse. 

Les organisations les plus avancées développent des SOC (Security Operations Centers) capables de traiter des alertes en temps réel, de corréler des signaux faibles issus de sources multiples, et d’enclencher des procédures de réponse automatisées pour les incidents les plus courants. L’enjeu est de réduire le temps entre la détection et la réponse, car c’est dans cet intervalle que les attaquants causent l’essentiel des dommages.

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